성장형 마인드셋 Growth Mindset

2014년 마이크로소프트는

모바일 시장에 진출할 시기를 놓치고

윈도 8도 판매부진에 시달리면서

침체를 겪고 있었습니다.

이때 마이크로소프트에서

22년 동안 재직했던 사티야 나델라가

MS의 세 번째 CEO로 취임합니다.

취임 4년째인 현재 MS는

클라우드 서비스 분야에서

크게 성장하고 있는데요,

2017년 1분기 실적발표에 따르면

클라우드 부문 실적이

전년 동기대비 43%나 성장했습니다.

과연 그 비결은 무엇일까요?

나델라는 회사가 성장하기 위해

가장 먼저 조직문화를

혁신해야 한다고 생각했습니다.

그래서 직원들에게 이런 이메일을 보냈죠.

‘최고를 향한 과정에서

실패는 피할 수

없다는 것을 인정하고

불확실한 상황으로 과감히 뛰어들어

도전하는 문화를 만들어야 합니다.’

여기서 주목할 부분은요,

조직문화 혁신을 위한

나델라의 접근법이

여느 CEO와는 다르다는 겁니다.

조직문화는 기본적으로 개인이 아닌

회사차원의 문제이기 때문에

변화를 시도할 때

인사제도를 바꾸거나

전사적인 캠페인을 하는 경우가

많습니다.

하지만 나델라는

“조직문화가 변하려면

회사는 잊어버리고 철저히

개인차원에서 접근해야 한다”라고

말했는데요

(Forget the company, just let’s individualize it),

이런 의미에서 직원들에게

끊임없이 강조한 것이 바로

“성장형 마인드셋,

Growth Mindset”입니다.

 

이 성장형 마인드셋이라는 개념은

스탠퍼드대 캐럴 드웩 교수가

만들었는데요,

그는 사고방식을 ‘고정형 마인드셋’

과 ‘성장형 마인드셋’으로

구분했습니다.

고정형 마인드셋은 개인의 능력이

마치 돌에 새겨진 것처럼

이미 정해져 있다고 보는 관점입니다.

즉, ‘이 사람은 이건 잘해,

이건 못해’ 이렇게 보는 거죠.

반면 성장형 마인드셋은

노력에 따라 개인의 능력이

개발될 수 있다고 봅니다.

성장형 마인드셋을 가진 사람은

달성하기 어려워 보이는 목표라도

과감히 도전하고 실패하더라도

이를 통해 배웁니다.

나델라는 직원 개인이

성장형 마인드셋으로 무장하면

조직문화도 이렇게

바뀔 거라고 생각했죠.

그는 또 직원들의 잠재력에서

최고의 능력을 끌어내는 것이

바로 리더십의

본질이라고 말했는데요,

그렇다면 직원들의

성장을 이끌기 위해

어떤 리더십이 필요할까요?

 

첫 번째는 업무부여에 대한

얘기입니다.

직원들이 아무리

성장형 마인드셋을

가지고 있다고 해도 리더가

‘그 직원은 이런 일은

잘할 수 없을 거야’

하고 새로운 과제를 부여하지 않으면

직원들은 노력도 하기 전에

도전할 기회를 잃게 됩니다.

물론 리더 입장에서는 당장

그 일을 잘할 수 있는

직원을 찾는 게 편합니다.

하지만 특정한 일을

잘하는 직원에게

계속 비슷한 종류의 일만 맡기면

결과는 어떻게 될까요?

그 직원은 그 일에만 익숙해져

더 이상 자신의 능력을

개발할 필요를

느끼지 못할 겁니다.

또 이미 상사에게

인정받고 있기 때문에

굳이 다른 업무에 도전해서

리스크를 감수하려고 하지도 않겠죠.

그렇다면 능력이

다소 부족해 보여서

난이도가 낮은 업무만 맡게 되는

직원은 어떨까요?

그 직원은 도전할 기회조차

얻기 어렵기 때문에

학습의 기회가 그만큼 줄어듭니다.

결론적으로 우수한 직원과

그렇지 않은 직원 모두 성장은커녕

자신이 가지고 있는 능력의

일부만 활용하게 되죠.

따라서 리더는

다소 불안한 부분이 있더라도

직원의 능력보다 한 단계　높은

도전적인 과제를 맡기고

그 일을 잘 수행할 수 있도록

도와주셔야 합니다.

그래야 직원 개인의 성장은 물론

리더가 믿고 맡길 수 있는 직원도

더욱 늘어나게 됩니다.

 

그런데 직원들을 모두

최고의 전문가로

키울 수 있으면 좋겠지만,

현실에서 그건 거의 불가능합니다.

다른 방법은 없을까요?

스콧 애담스의 조언에서

힌트를 얻어보겠습니다.

스콧 애담스는 샐러리맨의

일상을 풍자한 만화 ‘딜버트’로

큰 인기를 모은 만화가죠.

그는 한 분야에서 최고가 되기는 어렵지만,

노력하면 최소한 몇 개의 분야에서

상위 25% 안에는

들 수 있다고 했는데요.

비록 최고는 아닐지라도

한 분야에서

‘괜찮은 능력’에 또 다른 분야의

‘괜찮은 능력’이 합쳐지면

능력이 배가되고 희소해집니다.

즉, 직원을 성장시키는 방법

두 번째는

직원들의 상대적 강점을 찾아

서로 연결시켜 주시라는 겁니다.

사실 스콧 애담스가

이 방법으로 성공한

좋은 사례입니다.

그는 일반인보다

그림을 잘 그리는 편이지만

최고의 예술가는 아니었고요.

스토리를 재미있게 만들 줄은 알지만

코미디언처럼 큰 웃음을 줄 정도는 아니었습니다.

하지만 그는 은행에서 일한

경력 덕분에

샐러리맨의 생활에 관해

잘 알고 있었죠.

결국 그는 이 세 가지를 결합해

세계적으로 유명한 샐러리맨

풍자 만화가가 됐는데요,

스콧 애담스는 이를 strong package 즉,

‘강력한 묶음’이라고 표현했습니다.

 

예를 들어 한 직원이 마케팅 전략을

괜찮게 짤 수 있고

이를 다른 사람에게 전달하는 능력도 괜찮다면

이 두 가지가 이 직원의

‘강력한 묶음’이 될 수 있습니다.

리더는 바로 이 부분에 관심을 갖고

신경을 써야 합니다.

상위 25% 정도의 역량이라면 남들보다

조금 더 우수한 수준이기 때문에

정작 본인은 이를 강점으로

인지하지 못할 수도 있는데요,

이 때문에 리더의 객관적인 시각과

코칭이 더욱 필요합니다.

 

어떻게 보면 직원을 성장시키는 건

업무배분에서 코칭까지,

직원보다 리더가 더 귀찮고

신경 쓰이는 일인지도 모릅니다.

하지만 그 열매는 직원과 리더,

또 조직 전체가 모두 나눌 수 있을 만큼

충분히 달콤하다는 것도 기억해 주시기 바랍니다.

감사합니다.